云鹤导读：公司育人，把人作为重要的资源进行开发。

每次做事，带个人做助手

第一，技能从来不是核心竞争力，不要把这点东西当个宝

电商老板是从0~1打拼出来的，身上都有很多的技能。这时，老板应该不遗余力的把自己会的技能教给员工，千万不要吝啬。为什么？因为技能从来都不是一个人的核心竞争力。一个人的核心竞争力应该是，这个人的眼界、思维格局和底层能力。

一个老板如果还把自己会的刷单技巧、直通车技巧等这些东西当作宝贝，敝帚自珍，甚至连自己的员工都不愿意教。只能说这个老板的眼界格局太低了，一定做不成什么事。

第二，教会他人，是一种比自己会做更重要的能力

为什么要鼓励老板去教员工？因为教会别人本身就是一种能力，它是一种比你自己会做更重要的能力。

会做，永远都只是你会做。这个世界上有大量的人，只会自己做事，但是他说不明白自己是怎么做的，也教不会给别人。所以他的技能就没办法复制。如果你会教，就可以复制出很多个和你一样会做的人。每一个老板，都应该努力成为一个教练型管理者。

马路边的小面馆，因为不具备把东西教出去的能力，所以没有办法形成标准化的流程。哪怕它做的再好吃，也很难形成规模。反观肯德基和麦当劳，就是一个会教、能复制和可标准化下的一个典范，所以它们才能够把一个炸鸡、一份汉堡做到全世界。

所以，老板千万不要迷恋那一点技能，更重要的是要锻炼自身的能力，尤其是要有教会他人的能力。公司建设团队是为了做更大的事情，如果一切技能都在老板身上，那这个团队恐怕很难做大做强。

第三，真心育人，也许会被背叛，但收获一定更大

经常会遇到，当老板真心育人，结果育的人一出去变成老板的竞争对手。这时，如果老板选择不再教人、育人了，那只能说明他已经被生活给打败了。

客观来讲，作为老板，教会他人，认真的去育人，去培养团队，本就是一件对的事情。我们不能因为做了一件对的事情，却因为这件事没有给我们带来相应回报，甚至可能伤害了我们，就怀疑这件事情本身对不对。

好人不一定每次都会有好报，我们要把时间维度拉长来看，比如说你做了一个好事，结果没有得到相应的直接的回报，但是它有可能修正你的格局，提高你的认知，然后你因此躲过了一个灾难。

把认知打开，你会发现真心育人，也许会被背叛，但是其他员工目睹了全过程，他们会认为这个老板有格局，是一个值得跟随的老板。一个员工的背叛，却因此得到了更多员工的忠诚，这也是一种收获。

总结一下：当老板做一件事，只是自己在做，那么他收获的只是这个事情的结果本身。但如果老板每做一件事，都带个人做助手，去围观，一边做一边讲给他听，那老板不仅收获了这个事情的结果，还收获了一个员工的成长。

每次出门拜访高人，带个人做“司机”

为什么老板要经常出门拜访高人？完善自己世界观的方法有4种，分别是读书、行路、见人和拜师。

每次出门拜访高人，带谁做“司机”？

比如说老板已经培养某个员工很久了，但是感觉他一直都没有太大进步，其实他的认知学识早已经够了，只是还缺气场，缺自信心，缺一个出门见世面的机会。等他见过足够多的老板，见过的老板足够厉害，他的气场和段位自然也就提高了。

带个人做“司机”，还有什么好处？

可以在回来的路上，进行复盘，问问员工收获。这时老板就可以跟员工交流：“今天这个饭局你有什么感受？你学到了什么？”听一听员工感受，感受不同的感受，老板会意识到原来年轻人需要的是这些，然后之后加强对员工这方面的培养，员工就能进步的更快更好了。

每次出门后，把学到讲给大家听

教是最好的学，当你能够每次把学进来的东西再教出去，并且还能把它说明白解释清楚，才是真正的学会了。

如果你传递时，发现明显信息有衰减，那么就是你没有表达清楚，表达透彻，说明信息在你的脑子有衰减，说明你在接受信息时有遗漏，说明你没有听懂。

所以在任何时候，不管你学了什么，你觉得有用、有收获，就应该抓紧时间把你学到的东西讲给别人听，讲给你的团队听，哪怕你的讲解特别的笨拙。

只有你一遍一遍的笨拙，才能够锻炼你的表达能力，加强你的思考能力，加深你对这个知识点的理解和吸收，这既能帮助老板自己成长，同时还能帮助团队快速的成长起来。

每次开会，都让每个人发言作为结尾

开会不应该只是一个单方面的传递，不要等老板把要说的话说完了，然后再来问大家“听明白了吗？”所有人都点点头，再问“大家有没有问题？”所有人沉默不语，然后就散会。老板以为自己把话都说明白了，大家都点头懂了了，其实并不是这样子的。

员工有没有明白老板要表达的意思，不取取决于他点没点头，不取决于他说“没有问题”，而是要让他在会上发言，通过他的发言来判断他是不是真明白。

开会本身就是一种沟通，建议老板在自己讲完之后，让每个员工再讲一遍，让他们把今天会议的精神、会议要落实的要点再复述一遍，还可以谈一谈他的感受和思考，然后你再来判断他是不是真得明白了。

让员工当众发言，还可以很好的锻炼团队的表达能力，一次两次笨拙，十次百次下来团队中的每个员工都可能变得能说、很敢说。所以老板要经常营造这种当众发言的机会，给到员工进行足够多的锻炼，这样才能让团队变成一个思维活跃、沟通交流无障碍的一个团队。

公司里的虚活，交给最不擅长的人来做

在公司里创造虚职，可以低成本育人。

把公司里的虚活交给最不擅长人来干，其实就是育人。

比如某个员工平时极不注重细节，那么就安排他来做会议纪要，告诉他那样写不好，应该怎么改......如果他本身是愿意成长的，假以时日，有老板的帮助，慢慢他就成长起来了。

当然，把公司里的虚活交给最不擅长的人来干，有一个前提就是公司得有流程。比如说某场会议的主持人交给公司中嘴最笨的人来主持，那么这场会议就必须已经有非常标准化的流程了，至于主持人是谁，发挥的好不好，对会议来讲并没有太大的影响。

什么叫虚职？就是不领工资，跟业务无关的活。其本质是营造育人的氛围，底层是团建文化，爱和鼓励。虚职是用来育人的，借事修人，就是借虚职来修一个人的真本事。虚活可以有很多：首席 xx 官、会议记录员、主持人、PPT 小王子，培训导师等等。

所以，之所以把公司里面的虚活交给最不擅长人来干，而不是交给擅长来干，就是说老板想要的并不是这件事情本身的结果，而是要的是这个员工的成长。

当老板有了这种观念、这种认知和格局，员工就会感觉到很幸福，看得到老板是真心实意在培养自己，希望员工成长、进步。

外出学习，作为对优秀员工的奖励，而不是被迫

要在公司建立长期的内部学习机制。同时还应把外出学习作为对优秀员工的奖励，而不是被迫。学习与成长是企业实现业绩突破的关键成功因素。

学习是人生观，是逼不来的。常常我们连逼一个小孩子学习都做不到，更何况是一个管不了的成年的员工。如果老板逼着员工学习，那就变成是一种惩罚了。

一定要找到那种具有内在学习原动力的员工，然后建立公司学习的机制，给他内外部学习的机会，那样才能帮助员工快速掌握和提升业务方面的知识、技能等。

总结一下，外出学习它是一种奖励，不要逼员工去学习，老板要做的就是拿出真金白银去鼓励优秀的员工，给他外出学习的机会。同时建立并完善外出学习的制度。

蹲下来，和员工一对一面谈

每个老板都应该做好倾听员工这样一个动作。

有的老板经常摆出一副高高在上的样子，跟员工进行沟通，也仅仅停留在沟通工作，安排工作，问责、追目标、追进度等这些事情，其他有关员工的情况他一概不关心。

本质上这都是源自老板内心的傲慢，是对员工的不尊重。员工他首先是个人，是有自己灵魂的，其次才是给你干活的员工，所以老板应当尊重他。

怎么尊重他？有个方法叫：一对一面谈，就是老板要定期和员工进行一对一面谈。这个沟通并不是说，让老板去问员工：“这个月工作的怎么样？有没有完成目标？他的主管怎么样？......”不是问这些问题。老板应该问的是：“你来公司多久了？你来公司感受如何？你对公司有什么意见和看法？......”这才是一个正确的和员工沟通的打开方式。

一对一沟通就是让老板蹲下来，平等的和员工说话，倾听员工的心声。有时候，你认为的了解员工，只不过是你了解的太少；安静下来，才会听到更多的声音。平常开会的时候，一般都是老板在说，员工在听，员工没有机会，也不敢说太多，但是在一对一沟通的场合里，员工应该是放松的，这时候员工就会感受到公司管理层对他的尊重。

鼓励和肯定

作为老板，应该敢于去鼓励和肯定员工，因为越是鼓励，越是肯定，你的员工越精气满满，越愿意去承担更多事情，也越能够激发他的斗志。鼓励的力量，远远大于批评和否定。

越是基层的员工越需要鼓励和肯定。反而是高级别的员工，因为心智更加成熟，他可以更加理性的面对批评，他敢于去承担更多。

相信员工可以做成一件事，他就真的可以做成。如果不相信，那就真的做不成。老板如果让员工感受到你对他的信任，那么就会激发他更强大的斗志，激发他愿意为一件事情去承担结果的担当，这是一种非常强大的力量。开口去肯定你的员工，老板会收获意想不到的结果。

借事修人，借假修真

如果团队都还不太熟，还不够牢固，就一定要一起经历点什么事情。比如出去团建一次，一起去旅游、登山，去沙漠拉练，去野营等等。借游戏来团结人心，鼓励士气。

通过这个过程，老板就能看到每一个人的性格特点；通过这个过程，每个人之间也会形成一种互相帮助，拥有共同回忆的牢固关系。一起完成一件事，是一个很好的团建，同时也是育人的一个很好的动作。

总结一下：借假修真，借事修人，就是通过去完成一些设定的项目，来修炼这个团队，训练团队的每一个人，去让他们产生更多的感受，去让他们形成更强大的团队的凝聚力。

评估每个员工的能力值

老板应认真的去评估每一个员工的能力值，他到底能力值高还是低，就像评估质量分一样，评估每个员工的能力值。老板需要通过这样的一个表格去量化，去看每个员工当前的一个状态。

这张表格不是员工自评，也不是主管评分，而是员工互评。

什么叫互评？专门组织一个名为民主生活会的会议，让员工们都坐在一起，每个人上台，所有人给他打分，过程中要去讨论辩论，最后形成一个相对客观的分数，给每个员工进行排名。

最难突破的是，不知道自己不知道。发现不足，才能改进不足。我们总是很难，接受别人的批评。而民主生活会，就是从自己开刀。

每个月的民主生活会给每个员工生成一份能力值的体检报告，员工才能够针对性的去发现哪里做得不够好。这时，老板拿着体检报告再去跟员工沟通，并且采取一些借事修人、借假修真的手段，帮助员工改造做得不好的地方，帮助员工去成长。

然后等下个月员工再来做一次体检报告，发现果然进步了，员工就会很开心，就会从心底里感谢老板的培养，信任并且为这个公司创造更多的价值和效益。

总结：以上就是关于育人的10个经验之谈。收藏起来，你会用得上！