1、2.0版本的MCN是产业化的MCN，集合了主播孵化、短视频制作、供应链、直播运营、流量投放这五大能力，参与到直播电商的全链路。
2、介入物流、仓储等环节，并不是要对产业链上的节点进行强控制，而是希望知晓数据。
3、IP不可复制，但培养IP的土壤是可复制的。做重，是为了更好地孵化IP，提高孵化IP的成功概率。概率大小是可复制性的一个表现。
4、程序化采买一定是规模化投放才会产生效应的，不去大规模投放，就出不来效果。前期花钱是为了让投放计划跑出模型，让广告精准匹配人群，有自己的生命周期。
遥望网络成立十年，基因里就带着流量和数据。从门户时代的程序化采买，到后来搭上公众号、短视频、直播的顺风车。2019年至2020年，遥望借助流量投放的优势，在孵化主播的道路上开辟出一条清晰的路径。他们选择在快手做商业闭环，仅用13个月，旗下主播“瑜大公子”就上升为快手头部主播，做到单场直播GMV破3亿。
我们联系了遥望的流量操盘手、副总裁邵钦，面对面做了一次专访，以期解答个中问题。邵钦从流量操盘手的角度，分享了流量采买的经验以及建立数据认知的重要性。我们从中精选了十个最重要的问题，以飨读者。
为什么All in快手
快手研究院：遥望选择快手，并决定在快手上打造商业闭环，原因是什么？
邵钦：我们大部分的决策是看未来而不是看眼下，我们比较看好快手的前景。我们发现几点：
第一，快手的直播偏私域。同时，快手的客单价在2018年、2019年时普遍还比较低，会有很大的上升空间。
第二，快手还没有充分地商业化，基建还在完善中，空间很大。2018年快手DAU已经有1.6亿，但当时它连自己的广告交易平台都没有。我们当时在想，如果能挖掘一下，这个平台岂不是非常适合我们？后来证明我们的选择是对的。
产业化MCN的五大能力
快手研究院：外界有种声音，说遥望不承认自己是MCN。你们对自己的定位是什么？哪些是溢出MCN范畴的？
邵钦：外界对MCN的定义大多比较单薄，相比之下，遥望对MCN的定义更加丰富。他们说遥望是一家MCN，我们确实是，但我们不是他们所定义的“那些MCN”。
MCN这个角色，在整个直播产业链里起到的作用是很独特的。它连接了商家，连接了供应链，还孵化了主播，有些MCN甚至还是直播基地的运营方，所以它拥有多种角色。
但真正做得好的MCN往往很少，大家只是套了个MCN的壳，其实就是做人头买卖。但是MCN也在发展，内涵逐渐发生改变，越来越得到平台、主播和商家的认可。
我认为MCN经历了1.0和2.0两个阶段。1.0时代的MCN有三种类型。
第一种，文创型MCN。他们主要以原创性内容为主，擅长做短剧、微剧甚至是中长视频。
第二种，公会型MCN。这是最早做秀场直播的那帮人在做的。它的优势非常明显，在主播选拔、孵化以及规模化管理方面已经形成了一套非常成熟的体系，也得到了市场的验证。
第三种，广告公司型MCN。他们从广告公司转型过来，早期是代理商的角色，帮主播做投放，无论是短期ROI还是长期ROI都能挣到钱，尤其是二类电商，当天就能挣到钱。
1.0版本的MCN，花了很长时间为主播打造人设、进行内容定位，不断试错。好不容易孵化出一个IP，终于做了一场千万级销售额的直播，刚准备切蛋糕鼓掌，但也许明天怎么死的都不知道。大部分出问题的主播，都死于售后保障、后端没有做好。一场千万级的直播本来可以成为里程碑，结果变成了墓碑，这是多么惨的一件事。
未来，2.0版本的MCN是什么样子？我们想要打造的是产业化的MCN。
我们集合了主播孵化、短视频制作、供应链、直播运营、流量投放这五大能力，参与到直播电商的全链路，每一个环节都没有短板。
但是我们还是会抓重点，抓住最核心的部分。用比较朴实的话来说，遥望永远会致力于找主播、孵化主播，让主播赚到钱，公司自然也能赚到钱。我们会不断地生产内容、签主播、直播卖货。
全链路不意味着要全控
快手研究院：你刚才说遥望参与到直播电商的全链路，有没有具象的例子？为什么要这么做？
邵钦：我们之前做供应链，后来连物流也介入了。这是因为 2019 年冬天，阿卓（李宣卓）卖酒出问题给了我们血泪的教训——北方进入冰冻期，红酒发过去就被冻裂了，没有很好的售后解决方案。
这其实是一个链路问题。从总仓发到分仓，没有出问题。但从分仓发往下面时，由于物流是承包制，在地级市及县以下的物流支线这些神经末梢处，快递是由小的物流公司揽送的，难以掌控。
我们发现，整个仓储、物流的节点都有非常成熟的规划机制，大部分仓和天猫、京东等平台有长期合作，每年有固定的吞吐量，很难接临时性的单子。所以，我们必须介入进去。现在很多酒水都是用我们自己的仓发的。
我们自建仓库后，让供应商把货发到遥望的自建仓，再由遥望发货。我们把酒包装得严实一点，多给它卷上几层泡沫，相当于给酒水穿件衣服，保证它不会受冻。
为了规避风险，我们还对物流体系进行测试。对一些不好的仓储服务商，会直接把它替换掉，就不给它派单了。现在与我们达成深度合作的物流公司，我们能够看到它所有的数据、订单、履约情况。之前我们看不到物流数据，就只能等从消费者那儿得到一些负面反馈后，再问仓储物流公司。
我们不会对产业链里面的节点进行强控制，但我们希望知晓数据。因为我们是做互联网公司的，只要数据透明化、我能看到就可以了，不会干预你的经营决策。
我们参与到全链路，并不意味着我们要全控，而是我们要知晓、懂得后端的售后服务体系。比如做仓储物流，我们是作为投资方参与进去的，目的是让我们自己能了解整个后端的售后服务，为孵化主播打下一定的基础。
比如瑜大公子、李宣卓，还有遥望里的很多主播，前端有卖货、有直播运营。但在售后上，还是会有不懂的地方。所以，我们也在做商家管理体系，自己干、自己投资，不断地在这个节点里面学习、深耕，不断迭代系统。
目前的直播电商产业链里，我们是往下参与，而不是往上参与。往上的话，是做平台和品牌，这是很难拓展的。平台和品牌都是三五年以上的时间才能做出来的。大家各司其职，我们就往下拓展，这是我们当时的思路。所以，MCN2.0需要用产业化思维来看待直播这件事情，而不止是单点思维。有人认为MCN就是找主播、孵化主播、卖货的过程，其实不是。
培养IP的土壤可以复制
快手研究院：每个MCN都会面临一个灵魂拷问——你的批量复制能力体现在哪里？遥望也是这样，大家好像只看到了瑜大和李宣卓。你怎么看？
邵钦：IP可复制吗？答案显而易见，IP不可复制。但一个不可复制的业务，怎么获得资本的青睐呢？
边际成本会随着规模的扩大而下降。所谓的规模化效应，只有在标准化的生产线上才会存在。但IP又是不可复制的。这是所有的MCN公司未来想要上市或者资本化的时候，投资人都会问的一个问题。目前还没有人能够完美解决这个问题。
在我看来，IP不可复制，但培养IP的土壤是可复制的。薇娅、李佳琦，那都是在天时地利人和的情况下成长出来的，很难去复制。但我觉得像瑜大公子和李宣卓这样优质的主播，已经有成熟的培养土壤了，即其背后的一套机制。
所以回到刚才我们谈的问题，遥望为什么要做重？我们的目的是为了更好地孵化IP、提高孵化IP的成功概率。和一些垂类大主播想做工厂、提高利润点的想法不一样，在现有平台和行业生长的阶段，我们作为其中的玩家，要做的是提高成功孵化主播的概率。我认为概率大小就是可复制性的一个表现。
什么叫可复制？也就是把残次率降低到一个百分比以内，这不就是标准化吗？我们把这个比例控制在一定的范围内，其实就能做到可复制。
打榜和商业化投放的异同
快手研究院：瑜大公子早期靠打榜涨粉，后来借助小店通起飞。你觉得打榜和商业化投放有什么不同？
邵钦：打榜和商业化投放是不一样的玩法。商业化的投放更偏向于一个真正的“人、货、场”格局，而打榜有点像促销。
打榜也算是一种卖货、涨粉的方式，如果平台侧在商品入驻的环节有一套机制来把控货品，让直播间里也有相应的管理制度，这也算是快手平台的一大特色。
但是我们也发现几点：
第一，在打榜的过程当中，很难有数据源可以追踪。因为它的影响因素很多，在直播间里，已经有我方主播的卖货能力、货品结构、今天过来的用户的精准度这三个变量了，这个X、Y、Z的方程式已经很难解了，再加上打榜时对方主播的变量，就更难解出来了。
如果是投放商业化的流量，可以算得很清楚——小店通投了多少钱、曝光量是多少、点击率是多少、观看用户成本是多少、ROI是多少，有一个单渠道的评判数据。有了数据，就可以建模，提升相应能力，对货的结构进行调整。至少可以顾及跷跷板的一边了。
从打榜来看，我们最怕的就是成功了却不知道为什么成功了。而商业化流量投放，是靠数据驱动的，它不仅会告诉你成功了，还会清楚地告诉你成功的路径是什么。
第二，打榜会扰乱主播的人设打造。在打榜的过程当中，对方主播也有一个强IP，两个IP的碰撞其实会影响到你。大家都在一个直播间里，粉丝全部混在里面，谁的IP强、人格魅力强，粉丝就会偏向于哪一边。小店通就简单了，没有人设来干扰你，纯粹靠你自己发挥。
流量背后的数据认知
快手研究院：我们在调研时发现，有的中小商家觉得小店通不好用，为什么遥望用得很好？
邵钦：第一，遥望本身有程序化采买团队，光资深优化师就有近20人，这是我们的核心竞争力。
2017年、2018年我们做公众号采买时，在广点通里面就花了四五个亿。后来做抖音、B站时，也是在巨量、花火平台上采买流量。我们公司对采买是比较有自信的，而且是大额投放，一点点投是没有用的。
第二，小商家还没有建立起对流量采买的认知。在粉丝经营、货品选择上，小商家有非常大的优势，但他不懂为什么要采买流量。我们现在也做了快手的核心代理商，跟很多中小商家聊的时候，就是聊不通。他觉得花两三千块才涨了一千多个粉丝，和自己拍短视频涨起来的粉丝差不多，没有啥用。但是，程序化采买一定是规模化投放才会产生一定效应的，不去大规模投放，就出不来效果。前期花钱是为了让投放计划跑出模型、让广告精准匹配人群，有自己的生命周期。
目前，我在做中小商家教育时，更多的是在教一节数据思维的认知课。我会不断地教给中小商家数据认知。比如面对一个中小商家，我会问，你的单UV产出是多少？他说我从来没算过，单UV是啥玩意？我问，那你知道每场观看用户里点击购物车的人数有多少吗？他说不知道。
我会用数据来提出问题，来帮助商家建立起数据上的认知，原来这东西是这么算的。你要是不知道的话，跑了小店通你就能知道了。那些做过淘系的商家，之前开过直通车，玩得很溜，他们对于单UV产出、流量漏斗很熟，你跟他一说他就知道。
我认为有专业的淘系商家进来，快手上的原生主播也不用特别担忧，大象再大也踩不死蚂蚁。只有大大小小的商家都有，才能够构建起平台的内容生态，每种类型的商家都会有自己的核心优势。比如淘宝商家来了快手，他的卖货能力可能很强，但他的内容输出并不见得很强。那么，中小商家可以靠自己的内容去做引流，不是说你一定要在快手花钱才能成长，各家有各家的玩法。
但对于小商家来说，如果你想要跑得更快，就要建立对数据的认知。有了数据认知和数据模型，就能让你往后多看三四个月的趋势，而不止是看眼前。
判断流量的指标模型
快手研究院：遥望有个专业的优化师团队，你自己也是其中之一。优化师的核心工作是什么？
邵钦：优化师最核心的工作是做投放策略，针对主播做单场投放策略以及长期投放策略。我们公司的主播是工作室制，每个主播都有一个工作室。而我们的投放团队是小组制，每2-3人一组，服务于主播。
所有的直播间，大家最关心的是什么？就是流量精不精准的问题。那么，用什么样的指标来度量呢？有几个指数要看：
第一，要看累积关注的粉丝数到场观的转化率、单坑产出，这是单场投放要看的数据；
第二，从月初到月末流量漏斗的模型的对比数据，这涉及优化师的长期投放策略。我们来看这个漏斗模型，最上面是曝光，然后是粉丝点关注，再往下走是场观，也就是一场直播的观看人数，然后是点击购物车，再到下单，最后是支付。从上一层到下一层，每个环节都会有一个转化率，我们把这作为衡量指标。
在投放之前，你的账号会有一个原始的漏斗模型，这就是1号模型。投放的时候也会有一个模型，我们要把这两者做比对。这里其实就会有关注成本，比如一个粉丝五块钱，那么涨了一百个粉丝就是一百块钱。这一百个人带来的购物车的点击是多少、带来的下单是多少、带来的下单支付是多少，都要进行相应的计算。
而且我们不仅要看当天的ROI，还要看T3、T5、T15甚至是T30的ROI。我投放换来的这些用户在T30的时候，和我原来的1号模型进行对比，它的UV产出是不是一致的？一致就说明这个用户的精准度比较高。如果这个指数在上升，说明我的定向精准度越来越高；如果在下降，说明我前端的定向越来越差。
只要有了初次尝试，就会有原始数据。有了原始数据之后，就可以长期跟进。
我跟很多小商家聊过，发现大家会错误地理解快手的投放逻辑。快手是个私域流量的直播间，应该关注长期ROI，而不是当天ROI。但是，长期和短期带来的煎熬不一样，所以很少有人能理解。所以优化师要做长期的策略。我们对待公司内部的工作室和对待外部客户是一样的。一个个给你做好策略，你投多少钱、粉丝会涨多少、你的转化率会涨到多少，每个指数会有相应的提升。
这个月，如果你要做15场直播，那肯定要有针对性，其中一场属于“里程碑”式直播，其他几场再定不同的主题。主题一旦定了，投放的素材就能定下来。
拿瑜大公子2020年9月14日、9月19日的直播来说，主题是“极速发货”。如何能体现极速发货？素材里肯定要有仓库等场景要素，包裹得提前打好包，主播要在直播间不断强调“我们这个拍下来就发货，拍下来就发货”。
主题定好之后，所有的分解投放素材就有了，投放节奏也确定下来了。极速发货，货品的速度肯定比较快，流量在前两个小时投入比较大，后面放大沉淀的流量就好了，所以长期的策略和短期投放策略都要制定。
其实，优化师不仅要懂得后台操盘，也要了解直播运营，因此遥望的优化师都会参与到直播前期策划里。也就是说，优化师要了解直播带货的全链路，懂得货表排序，每个小时的货品、福利品有哪些，如何用流量配合货品，把直播间的人气做高。
优化师对团队大小、公司大小都没有要求。无论大还是小，你都能做投放，核心在于老板的认知。一般在大额的预算下，才需要制定投放策略，需要资深的优化师来操盘。小团队的话，早期分工不需要很明确，至少你有了流量采买的认知，投放之后进行数据复盘，有意识地分析直播带货数据。这本质是一个认知问题，投放并不难。很多品牌不是不会玩快手小店通，而是一时还接受不了。
不同主播的投放策略
快手研究院：活动型主播和垂类主播在投放策略上有什么不一样？
邵钦：所谓活动型主播和垂直型主播，主要是在内容生产的方式上不太一样。垂类的主播，它的内容生产会比较标准化，比如服饰主播，衣服穿一穿、转一转，用户主要看款，所以一天产出的短视频内容可以达到15条，轻轻松松，没什么压力。但是活动型主播生产的大部分都是开业、团购的短视频内容。
这其实是打榜主播的延伸，打榜导致很多电商主播做成了这个样子。主播们发现快手用户喜欢热闹、喜欢有仪式感的东西、喜欢有目的性的内容，但是这种活动型的内容产出是比较难的。内容主题得经常变，举个例子，你不能一年结三次婚，因此内容就受到限制。
对于投放来说，需要让单视频创意达到很大的曝光量。
而单视频创意的曝光量变大，会面临负反馈的风险。负反馈，又叫负评价，当一个视频曝光了很多次后，有的用户就会点不喜欢。当不喜欢的比例达到阈值后，你投放的单视频广告就会被下架。
而活动型的主播一般就那么三四个视频，制作周期很长、依赖性很大。所以很长一段时间内主播的广告素材都是福利，后面堆满空气炸锅、空气净化器、方便面、可乐等等，他要把所有的宝押在一个创意上，在这一个创意里要突出主播所有的直播信息和福利点。
垂类主播就不需要这样，他的核心是垂类的产品。服饰垂类就展示衣服，鞋子垂类就展示鞋子，化妆品成分类的主播就讲成分、产品使用场景。所以策略是由它的内容生产决定的，注定不会一样。
瑜大公子属于综合性的主播，他的优势在于平常的种草内容比较多，也比较能拍。瑜大本身就懂产品，也能讲，所以种草的内容可以搞，活动的内容也可以搞，素材库更丰富，我们做组合型的投法会更合适。
品牌的直播路径选择
快手研究院：品牌到底是自己孵化主播、找主播带货，还是搞店铺自播？
邵钦：不同的品牌，其自身定位和用户画像不一样，它的成长路径和MCN有相似之处，基本上路径是比较清晰的。
第一种，品牌IP化方向。如果你是一个新的品牌，并且创始人和这个品牌的绑定关系非常深，我建议做“朵拉朵尚李海珍”这种形式。香奈儿这些品牌，也是创始人虚拟化的延伸。如果你是把产品当做孩子一样爱惜的品牌创始人，那我给你的建议就是，照着品牌IP化路线走，清晰简单，选择适合品牌用户的平台就可以了。
第二种，品牌管理公司，适合走达人投放模式。这种公司在国内比较典型，他们具备多品牌管理能力。这种公司最好的方式，就是和机构合作。因为品牌内部赛马机制的核心是在品牌的产研上，那么品牌的营销落地，找一家合适的MCN 帮你落地就好了。所以达人投放模式非常适合品牌管理公司。比如联合利华，它的DOP系统（Digital Operating Platform，企业数字化管理系统）已经非常完善了。
第三种，非标品、超高性价比、更迭速度快的品牌，适合做店播。可能这类公司创始人的IP不是特别强，但是产品的性价比超高，迭代的速度也比较快。这类比较偏向非标品的品牌，我比较建议的就是品牌自播。从内容生产、直播团队搭建、店铺运营与直播，品牌都可以自己做，但这并不意味着完全放弃达人投放。品牌在上新阶段就需要找达人投放，最后收割时还是要在店播内完成。比如完美日记、花西子都适合做品牌自播，波司登、雪中飞这类非标品牌的款式迭代速度非常快，也比较适合。
拓品类还是搞垂类
快手研究院：瑜大现在在拓品类，也开始带服饰。你觉得垂类主播应该往多品类扩，还是做好垂类？
邵钦：这要主播本身的潜质，还有他背后公司的野心有多大。即便这家公司的资源优、多、广，要扩品类也不是说在直播间上链接就好了。你后端整个履约环节全部都要作改变，包括售后、仓库，发标品的仓库和发非标品的仓库的管理模式是不一样的。
另外，多品类的东西不仅需要主播准备好，也需要整个直播运营团队准备好。不是说主播准备好就可以，难道快手上很多垂类大主播不想拓品类吗？他们不明白一个人群会有多种需求吗？都明白，只是一时间还改不了，想做重但还没有这个能力。我们做重，但初心不变，不是去赚做重里面的利润，核心还是要回过来，靠我的主播孵化，靠我的 IP 去赚钱，核心很重要。
编者按：
来源：《快手参考》；
作者：快手研究院；
内容有删节。
