每到年底的时候，财务最头痛的三件事：本年结账、次年预算、年终总结。
在总结会上，如果财务负责人被安排在最后一个发言，就会出现一个比较尴尬的场景：在各业务部门的负责人汇报自己部门今年完成的业绩有多么出色之后，财务负责人站起来给大家泼了一盆凉水，实际公司的全年业绩并没有达到预期。这时老板的第一反应就是，业务完成的那么好，为什么财务数据显示的收入才这么点儿！财务是不是算错了？
我在职业生涯中不止遇到过一次这样的场景，为什么业务口径和财务数据会产生巨大的差异？如果财务数据准确无误，确保能够如实反映企业经营的真实情况，那么产生差异的原因就很简单：业务部门利用概念替换，使用具有干扰和迷惑性的指标来掩盖业绩没完成的事实。
如果想要给业务部门试图掩盖业绩的举动以有力的回击，就需要财务部了解这些干扰指标与财务数据之间的关系，提前做好各维度数据的统计，利用数据进行佐证，向老板阐述企业真实的业绩情况和问题。
Q：GMV，直播数据的狂欢
如果公司有直播带货的业务，你会发现一个比较有意思的现象，直播业务的负责人在进行业务复盘的时候，最喜欢提到的指标是GMV，这也是行业内使用率最高的指标。
GMV全称是Gross Merchandise Volume，代表成交总额，属于电商和直播行业的常用指标之一。
如果从财务上来理解成交总额，就是实际发生交易的金额，也就是交易双方已经履行了自己应尽的权利义务，交易已经成为事实，这样成交的金额会转化为财务上的收入。但实际上GMV的定义与财务上的理解相差甚远。
GMV所代表的的成交总额，是C端用户下单金额的总和。我们平时都会使用各种购物平台进行网购，商品下单后可以选择付款，也可以选择取消订单，收到货后如果不满意还可以选择退款，这些行为都表明交易未成立，但这部分的订单金额也是包含在GMV里的。
在直播带货发展得火热的时候，每天都可以看到相关网红带货的战报，上面会显示单场直播GMV达到几千万，当时的行业内，GMV没达到千万水平，都没办法对外进行宣传，甚至有些人为了让GMV数据好看，会采用订单商品的原价来进行统计，而财务确认收入是按照实际成交金额的一定比例收取的佣金，这样，GMV和财务确认的收入会产生巨大的差异。
以单场直播为例，GMV想要转化为财务收入，需要剔除未付款订单、取消订单、退货订单金额后，再乘以商品对应的佣金比例。如果GMV是2000万，10%的顾客下单后未付款或是取消了订单，剩余的顾客中有45%在收到商品后选择退货，直播商品的平均佣金比例为10%，那么我们可以计算一下，能够确认的财务收入=2000*（1-10%）*（1-45%）*10%=99万元，跟对外公告的2000万GMV相比，财务收入少得可怜。
为了推高GMV，还有一种常用的方式是刷单。刷单顾名思义是一种虚假的交易行为，网红团队可能会找人刷单，造成一种直播间流量很高的假象；MCN机构或是直播运营机构也可能会找人刷单，为了向外传递自身运营能力强的信息；品牌方也可能找人刷单，为了提升品牌的知名度和流量。
在财务上，刷单不仅不能确认收入，还需要支付第三方的刷单成本。同样是2000万的GMV，有30%是刷单产生的，剩余10%的顾客取消了订单，发货的订单中又有45%选择了退货，佣金比例10%，那么能够确认的财务收入=2000*（1-30%）*（1-10%）*（1-45%）*10%=69.3万元，计算利润的时候还需要再扣除3万元的刷单费用。
除去站在金字塔顶端的头部网红，中腰部和底部的网红带货都面临同样的问题，自身流量的局限导致佣金比例不高，有些热销品牌或大品牌，佣金比例会低于5%。同时基于直播这种特殊的购物环境，顾客很可能在直播间的氛围感染下激情下单，从下单-发货-收货需要经历几天的时间，收到商品的时候这种激情已经退去，顾客会理性的思考商品的性价比以及实用性，这样就导致直播间下单的商品退货率非常高，特别是服装类以及一些电子产品，这种高退货率会对收入造成极大的负面影响。
想要分析清楚GMV与财务收入的差异，就需要拿到订单信息和状态，这样才能统计出取消订单的金额和退货金额，利用数据来对GMV进行逐层拆解，最终得到收入数据。
Q：无实质内容的框架合同
业务部门在进行年终总结的时候，经常会跟老板汇报：在年度内与XX大品牌达成了合作/建立了关系，拿出的证据就是和XX品牌签订了年度框架合同。
框架合同或是框架协议，是指合同双方当事人就合同标的交易达成意向并对主要内容予以确定而订立的合同，具体的交易细节在框架合同的基础上再细化成正式的合同或是结算单。
有些框架合同有全年的合同总额，例如品牌方把全年的线上营销打包给公司进行执行，全年的金额预计为1000万，只是各月具体的执行细节和金额需要单独确认，这类框架合同说明具有真实的交易意向，能够带来真实的收入，只是各月具体确认多少收入，需要看当月的执行情况。但还有一些框架合同，只是一个粗略的合作意向，缺少相应的细节，后续品牌方是否真的会与公司进行合作，不确定性较大，这类框架合同我认为是无实质内容的。
从财务角度思考，无实质内容的框架合同，没办法确定品牌方是否会合作，无法预测预计带来的收入金额，甚至有时候，这类框架合同是业务部负责人利用关系与品牌方签订的，为了让自己的业绩好看，未来并不能给企业带来经济利益。
针对框架合同，在进行财务分析的时候需要单独统计合同框架下的结算单，这样才能将收入与客户和合同对应，对于没有产生收入的框架合同需要特别关注。
不过这类没有实质内容的框架合同，有时也是有用的。例如在企业进行融资的过程中，对于企业未来的经营预测，财务尽调团队通常会要求提供相应的依据，这时框架合同可以作为企业与品牌有合作的证明，增强未来经营预测的可信度。但实际能否完成，还是需要看行业环境以及企业实际发展情况。
Q：电影票房火爆不代表收入增长
前两年出了不少部票房超过十亿的电影，大家都觉得高票房的背后一定代表着相应制作和发行公司的业绩增长，实际上，并不是。
首先我们要明白票房收入怎样转换为电影投资企业的最终收入，经过层层的扣减后，最终剩下的部分可能会让你大失所望。
票房收入需要先缴纳电影事业专项基金和税费，合计为总票房收入的8.3%，然后影院及院线加上数字发行代理费，预计会扣除总票房的57%-60%，剩余40%-43%的部分归属于电影发行方和制片方。这部分需要进一步扣除电影的制作成本、发行代理费、宣发费用后，才由各投资方按照投资比例进行分配。
一般情况下，我们可以使用一个粗略的比例进行计算，1亿元的票房收入，扣除发行代理费后，制片方能够收回的比例大概为33%，也就是3300万元，如果电影制作成本和宣发费用小于这个金额，电影就是盈利的，如果高于这个金额，电影就是亏损的。
假如制作加宣发成本共1.5亿元的电影，票房收入10亿元，按照33%的比例大概制片方能够收回3.3亿元，能够分配的收益为1.8亿元，如果企业只投资了10%，能够分得的投资收益为1800万元；如果票房收入只有4亿元，就会形成1800万元的亏损，企业需要按照比例承担180万。
所以实际的票房和账面确认的收入之间会有巨大的落差，而且电影制作公司还有保底、买断等销售方式，这样虽然能够降低票房不佳导致的亏损风险，但同时也减少了企业收入增长的可能性，票房的火爆与收入不再挂钩，无论票房多好，企业也只能拿保底的收入。
业务部门可能会用票房收入数据来证明部门工作业绩，但作为财务，还是需要计算电影上映后企业能够分得的利益，或许并没有想象的那样好。
Q：挤出收入中关联交易的水分
哪怕是基于财务数据，也会有相应的水分，如果不挤出这些水分，会造成老板对于企业经营情况的乐观预测，比较常见的就是关联交易。
假如业务部门的全年业绩目标为收入3000万，利润率为10%，实际完成了4000万的收入，超额完成了33%，看起来绩效完成的非常好，唯一遗憾的是利润率只有5%。作为财务部负责人，怎样评价这个业务部门的工作成果？
这个部门是营销业务团队，同时承接关联公司和外部公司的营销需求，出于长期发展的考虑，在年初制定目标的时候，希望团队可以大力拓展外部客户，捎带着辅助老板名下的其他公司进行营销策划和推广。所以期望3000万的收入能有60%来源于外部客户，剩余40%承接关联公司业务。
财务可以通过客户的收入统计来分析利润率未达标的原因，原来是由于80%的收入都来源于关联公司，给予了较高的折扣导致利润率较低，拉低了整体的业务利润。这也反映出一个问题，业务部门看似超额完成了目标，但实际上对外的商务拓展能力有限，没有给企业带来更多的经济利益流入，业绩的支撑主要依靠关联企业，从老板的角度来看，无非就是把钱从左手倒到右手，这样不利于企业的未来发展。
所以在进行收入统计的时候，如果存在关联交易的情况，需要按照关联客户和非关联客户分别进行收入和毛利的统计，这样可以看到业务部门真实的绩效情况，方便查找问题和寻找改进方案。
Q：资金的充裕可能只是一时的
部分特殊行业，会有大量的预付款，这让企业的现金流显得十分充裕。例如美发店健身房的充值卡、网站的会员年费、培训机构的学费等等，这些行业都会一次性收取大额的费用，然后随着实际的消耗确认收入，或是在一定的期限内分摊确认收入。
这种行业的特征，就会造成现金流量表的经营现金流充裕，但实际的利润表可能利润很低甚至是亏损的，但从老板的角度来看，经常会产生一种错觉，就是企业有足够的现金维持，经营状况就非常好。
实际真的是这样吗？今年诸多的培训机构暴雷、跑路，就说明经营状况并不如老板们想象的那样好。
如果企业利润是亏损的，这些亏损就在不断消耗企业沉淀的经营资金，也就是学员一次性缴纳的学费，当竞争激烈，亏损不断加大的时候，学员数量的流失，就会造成资金链断裂。哪怕企业本身有利润，但如果学员数量的增长曲线开始出现下滑，或是因为某些原因出现大量的学员申请退费，同样会造成企业资金的压力。本质上来说，这部分企业都是在寅吃卯粮，提前消耗掉了未来发展的资金，所以才会出现收取了大量的学费，最终却倒闭跑路的结局。
作为财务人员，在进行分析的时候不能单看利润或是资金，需要将两者结合起来，与管理层进行积极沟通，及时提示可能存在的风险。
在年终总结会上，财务负责人总会受到来自老板和业务部门的各种挑战，需要有非常完善的准备才能将抛过来的问题一一化解。
针对这些具有干扰性质的指标，需要利用财务数据作为依据，解释业务口径和财务数据形成差异的原因，还原企业真实的业绩情况。但财务部也不能只看到业务上的问题，还需要对业务发展中一些好的方面进行肯定，避免完全将自己放在业务的对立面上，这样势必会影响后续的合作和沟通。
结束后的碎碎念：每年的年终总结会，我都会提前准备相应的数据，除了部门汇报的数据外，还会按照客户、业务、项目等进行数据统计，准备好详细的数据底稿。每次都会受到来自业务部门和老板的质疑，最好的化解方式就是同样用数据解答，让非财务人员理解业务口径数据怎样转化为财务数据，这需要财务人员对公司业务有相当的了解和熟悉。
